Control de costes de una flota industrial

Cualquier empresa que presta servicio con vehículos propios —una empresa del sector industrial, una distribuidora de alimentación, una compañía de servicios con reparto diario— tiene el mismo punto ciego. Sabe lo que factura. Sabe lo que gasta en combustible y en taller. Y no sabe cuánto gana con cada servicio que presta, porque esas dos cosas se registran en sitios distintos y nunca se cruzan.

El control de costes de una flota industrial no consiste en gastar menos en gasóleo. Consiste en poder poner, al lado de cada servicio facturado, el coste real que ha tenido prestarlo. A partir de ahí, decisiones que hoy se toman por intuición —qué precio poner, qué ruta mantener, qué subcontratar, cuándo cambiar un vehículo— pasan a tener una base.

Cinco sistemas que no se hablan entre sí

El diagnóstico suele ser idéntico en todas las empresas con flota propia. La información existe, pero está repartida:

• La actividad está en el sistema de rutas, en la telemetría del vehículo o, con frecuencia, en partes de trabajo en papel.
• El combustible está en los ficheros de la tarjeta de repostaje o en el surtidor propio.
• El mantenimiento está en las facturas del taller y en las fichas de revisión, a veces solo en la cabeza del responsable de flota.
• Las órdenes de trabajo están en el sistema de operaciones, con su propia nomenclatura de clientes y servicios.
• La facturación está en el ERP, con una codificación distinta de la de operaciones.

Mientras cada fuente viva aparte, la empresa puede responder "cuánto gastamos en mantenimiento este año", pero no "cuánto cuesta el servicio que prestamos a este cliente". Y es la segunda pregunta la que decide el resultado.

Qué hace falta para calcular la rentabilidad de un servicio

Antes de ningún cálculo hay que resolver un problema aburrido y crítico: la trazabilidad. Cada servicio prestado tiene que poder vincularse a un vehículo, a un conductor, a un periodo y a una línea de factura. Eso exige una clave común entre operaciones y administración, y normalmente exige también corregir los maestros de clientes y de puntos de servicio, que suelen estar duplicados y con nomenclaturas distintas en cada sistema.

Con esa trazabilidad resuelta, la estructura de coste por servicio se compone de tres bloques. Costes directos variables: combustible, peajes o transporte interinsular, consumibles. Costes directos fijos del vehículo: amortización o renting, seguro, impuestos, mantenimiento programado. Y costes de operación: conductor, tiempo de carga y descarga, y la parte de estructura que se decida imputar. La discusión sobre qué se imputa y cómo no es trivial, pero es más importante que sea coherente y estable que teóricamente perfecta: lo que se compara mes a mes tiene que estar calculado igual.

Combustible y mantenimiento: del gasto global al coste por vehículo

El gasto de combustible es el primero que mira cualquier dirección y, casi siempre, el peor imputado. Se registra como un gasto mensual global, se compara con el mes anterior y ahí termina el análisis.

Imputarlo por vehículo y por servicio cambia la conversación. Permite comparar consumo por kilómetro o por hora de actividad entre vehículos del mismo tipo y detectar desviaciones que tienen causas concretas: un vehículo con un problema mecánico latente, una ruta mal diseñada, un patrón de conducción, o simplemente un vehículo asignado a un trabajo para el que no es el adecuado. Y permite, sobre todo, incorporar el combustible al coste del servicio en lugar de dejarlo en una bolsa común donde los servicios eficientes subvencionan a los que no lo son.

El mantenimiento tiene un problema de reparto en el tiempo. Una reparación importante cae en un mes y distorsiona ese mes entero, cuando en realidad corresponde al desgaste acumulado de un periodo largo. Si el coste del servicio se calcula con el gasto del mes, un vehículo parece rentable once meses y ruinoso uno.

La corrección es conocida: periodificar el mantenimiento programado y separar lo previsible de lo imprevisto. Lo previsible entra en el coste por hora o por kilómetro del vehículo; lo imprevisto se analiza aparte, porque es información de otra naturaleza. Un vehículo con averías imprevistas recurrentes no es un problema de coste del mes: es una señal sobre el estado del activo y sobre la decisión de renovación.

Las órdenes de trabajo son la pieza que une el taller con la operación. Bien codificadas, permiten saber qué vehículo ha estado parado, cuánto tiempo y por qué. Ese tiempo de inmovilización es un coste que casi nunca aparece en ninguna cuenta y que, sin embargo, se paga: en servicios no prestados, en alquiler de sustitución o en horas extra para cubrir el hueco.

Utilización: el coste de la hora que no se factura

En una flota, la rentabilidad depende tanto del precio como de la utilización. Un vehículo tiene un coste fijo diario que corre esté trabajando o no. La pregunta de gestión no es solo "¿cuánto cobramos por servicio?", sino "¿cuántos servicios caben en el día y cuántos estamos haciendo de verdad?".

Medir la utilización —horas o kilómetros productivos sobre disponibles— permite ver dónde hay capacidad ociosa, dónde hay sobrecarga que se está cubriendo con horas extra, y si la flota está dimensionada para el pico o para la media. En empresas con estacionalidad, como buena parte de las que operan en distribución alimentaria en Canarias, esa diferencia entre pico y media es una de las decisiones estructurales con más efecto sobre el resultado.

Precio del servicio: revisar tarifas con un margen delante

Con coste por servicio calculado, la revisión de tarifas deja de ser una negociación a ciegas. Aparecen con claridad tres situaciones: servicios con precio correcto, servicios cuyo precio se fijó hace años sobre una estructura de coste que ya no existe, y servicios que se prestan por debajo de coste sin que nadie lo supiera.

El tercer grupo es el que suele sorprender. Normalmente no se trata de clientes mal negociados, sino de servicios que han ido creciendo en exigencia —más frecuencia, más puntos de entrega, ventanas horarias más estrechas— sin que el precio se revisara. Verlo permite decidir: subir el precio, ajustar el alcance del servicio o mantenerlo a sabiendas porque hay otra razón para hacerlo.

Externalizar o no: una decisión que necesita coste propio

La comparación entre flota propia y subcontratación solo tiene sentido si el coste propio está bien calculado y es completo. Si se compara la tarifa de un tercero con el coste variable de la flota propia, la flota propia siempre gana; si se compara con el coste completo incluyendo amortización, inmovilización, personal y gestión, el resultado puede ser el contrario en determinadas rutas o determinados picos.

La decisión, además, rara vez es binaria. Lo habitual es un modelo mixto: flota propia para el servicio base y estable, donde la utilización es alta y el control de calidad importa, y subcontratación para el pico estacional o para las rutas de baja densidad. Para diseñar ese mix hace falta coste por ruta y por tipo de servicio, no un coste medio de flota.

Renovación: cuándo deja de compensar reparar

La decisión de renovar un vehículo se suele tomar cuando llega una avería grande. Es el peor momento, porque se decide bajo presión y con un solo dato. Con histórico de coste por vehículo —mantenimiento acumulado, consumo, días de inmovilización y servicios prestados— la decisión se puede anticipar: se ve la curva de coste por hora productiva subiendo mucho antes de que llegue la avería que obliga a decidir.

Eso permite planificar la renovación dentro de un plan de inversión, negociar la financiación con tiempo y escalonar las sustituciones en lugar de concentrarlas. También permite comparar alternativas con el mismo criterio: comprar, renovar en régimen de alquiler a largo plazo o alargar la vida del vehículo actual dejan de ser opciones que se discuten en abstracto y pasan a compararse sobre el coste por hora productiva de cada una, que es la única medida que hace equivalentes decisiones de naturaleza distinta.

Por dónde se empieza

El orden recomendable es: primero la trazabilidad —clave común entre operación y facturación—, después el modelo de coste acordado con dirección financiera y operaciones, y por último la automatización. Ese último paso consiste en integrar los datos del ERP y de la operación de flota en un modelo único que se actualice con cargas programadas, de modo que el cuadro de mando no dependa de que alguien consolide hojas de cálculo cada mes.

Lo que se obtiene al final no es un ahorro milagroso. Es algo más útil: una dirección que, cuando se sienta a revisar una tarifa, a decidir sobre una ruta o a aprobar la compra de un vehículo, sabe de qué está hablando.