Control de rentabilidad en distribución alimentaria

Una distribuidora de alimentación congelada vive de diferencias pequeñas repetidas muchas veces. Compra en palés, vende en cajas, reparte en furgonetas frigoríficas y cobra a sesenta o noventa días. El resultado del ejercicio no depende de una gran decisión, sino de miles de decisiones diarias de precio, de surtido y de servicio que casi nunca se toman con el margen delante. Ese es el punto de partida del control de rentabilidad en distribución alimentaria: no se trata de cerrar mejor el año, se trata de decidir mejor cada semana.

En el trabajo con Congelados Herbania, distribuidora de producto congelado para canal HORECA y retail en Canarias, el planteamiento fue exactamente ese. La empresa facturaba, cobraba y cerraba sus cuentas sin problemas. Lo que no tenía era una respuesta rápida y fiable a preguntas de gerencia: ¿cuánto gano realmente con este cliente?, ¿esta referencia aporta o resta?, ¿por qué el margen de una isla no se parece al de la otra?, ¿lo que ha pasado este mes es una tendencia o es ruido?

Qué significa de verdad "controlar la rentabilidad"

En la mayoría de las distribuidoras, el control de gestión se queda en el margen bruto global: ventas menos coste de la mercancía vendida, a nivel de empresa y a cierre de mes. Es un dato correcto y completamente inútil para decidir. Nadie puede cambiar un precio, retirar un producto o reorganizar una ruta comercial mirando un porcentaje agregado.

Controlar la rentabilidad significa poder descomponer ese porcentaje en las dimensiones en las que se toman las decisiones. Son cuatro, y cada una responde a un tipo de pregunta distinta:

• Por cliente: a quién hay que visitar más, a quién hay que renegociar y a quién conviene servir de otra manera.
• Por producto o referencia: qué entra y qué sale del catálogo, qué se compra en mayor volumen y qué se deja de reponer.
• Por isla o zona de reparto: dónde el coste de servir se come el margen comercial.
• Por periodo: si una caída es estacional, puntual o estructural.

El valor no está en tener cuatro informes más. Está en poder cruzarlos: la misma referencia puede ser excelente en un cliente de volumen y ruinosa en un cliente pequeño que pide tres cajas y obliga a una parada de reparto.

El precio medio ponderado casi nunca es el que parece

Aquí está el problema técnico que más distorsiona las decisiones de negocio, y conviene explicarlo sin rodeos. Cuando se calcula el precio medio de venta de una referencia dividiendo el importe facturado entre las unidades vendidas, el resultado suele estar contaminado por tres cosas.

Las devoluciones registradas a precio de venta. Un cliente devuelve producto y el abono entra con el precio de la factura original, no con el precio del momento ni con el coste real. Si esa devolución se resta del importe pero las unidades se tratan de otra forma —o al revés—, el cociente deja de tener sentido. En categorías con rotación alta y devoluciones frecuentes por cadena de frío o por error de pedido, la deformación es sistemática, no anecdótica.

Las regularizaciones de inventario. Mermas, roturas, ajustes de recuento y caducidades se contabilizan muchas veces como movimientos de salida de almacén sin precio de venta asociado, o con un precio convencional. Si entran en el denominador de unidades, el precio medio baja sin que nadie haya vendido más barato. Si se imputan todas al cierre, el mes del recuento aparece como un mes malo cuando en realidad es el mes en que se reconoció lo que venía acumulándose.

Los descuentos retroactivos. Rappeles por volumen, acuerdos anuales con cadenas, aportaciones a promociones y abonos comerciales se liquidan después, a veces con meses de diferencia. Hasta que se liquidan, el margen por cliente aparece mejor de lo que es; cuando se liquidan, todo el impacto cae en un solo periodo y sobre un solo apunte, sin repartirse entre las referencias y los meses que lo generaron.

La consecuencia práctica es la que importa: un gerente que mira el precio medio ponderado sin corregir estos tres efectos está comparando referencias que no son comparables y clientes que no son comparables. Y sobre esa base se fijan tarifas, se aprueban descuentos y se decide qué producto se potencia. Antes de discutir qué hacer con el margen, hay que asegurarse de que el margen está bien construido: devoluciones valoradas de forma coherente, regularizaciones separadas de la venta y descuentos retroactivos periodificados y repartidos.

Margen por cliente: quién paga la estructura y quién no

Cuando el margen por cliente está bien calculado, aparecen tres grupos que ninguna dirección comercial tenía identificados con esa nitidez. Los clientes de volumen con margen ajustado, que sostienen la compra y la logística pero no dejan recorrido. Los clientes medianos con margen sano, que suelen ser los que menos atención reciben precisamente porque no dan problemas. Y los clientes pequeños con alto coste de servicio: pedidos mínimos, entregas frecuentes, incidencias, devoluciones.

La decisión no es automática —un cliente pequeño puede ser estratégico por prescripción o por entrada en una cadena— pero por primera vez se toma sabiendo qué se está cediendo. En la práctica, las decisiones habituales son revisar el pedido mínimo, cambiar la frecuencia de entrega, reasignar al comercial que lo atiende o ajustar la tarifa en la siguiente renovación.

Margen por producto: surtido y compras

El margen por referencia cambia dos conversaciones a la vez. La primera es la de surtido: un catálogo de distribución crece por acumulación, y buena parte de las referencias sobrevive por inercia. Ver el margen por referencia, junto con su rotación, permite distinguir el producto que no vende pero sostiene al cliente del producto que simplemente ocupa cámara.

La segunda conversación es la de compras, y suele ser la más rentable. Saber qué referencias aportan margen real permite negociar con el proveedor sobre lo que de verdad pesa, concentrar volumen donde la mejora de condiciones se traduce en resultado y dejar de comprometer compromisos anuales en productos que no lo justifican. En congelado, además, cada referencia ocupa un espacio de cámara que tiene coste, y ese coste es el mismo para una referencia que rota y para una que no.

Margen por isla: el coste de operar en un archipiélago

En Canarias, la misma venta no cuesta lo mismo según dónde se entregue. Transporte interinsular, consolidación de carga, almacén de apoyo, rutas con menos densidad de clientes y plazos distintos hacen que una referencia con buen margen comercial pueda quedarse sin margen operativo al cruzar el mar.

Separar el margen por isla permite decisiones que no son obvias desde una cuenta de resultados única: fijar tarifas diferenciadas cuando el mercado lo admite, agrupar entregas, revisar el mínimo de pedido por zona o concentrar el esfuerzo comercial donde la densidad de clientes hace rentable la ruta. También permite algo más incómodo pero necesario: reconocer que una zona no es rentable al precio actual y decidir conscientemente si se mantiene por cuota o se corrige.

Margen por periodo: separar la tendencia del ruido

El canal HORECA en Canarias tiene estacionalidad marcada y una parte del negocio depende de la ocupación turística. Sin una serie por periodo, cualquier variación se interpreta como un problema comercial. Con la serie, la pregunta se vuelve concreta: ¿el margen ha bajado porque ha cambiado el mix de producto, porque han entrado descuentos nuevos, porque ha subido el coste de compra o porque ha cambiado el peso de un cliente?

Esa descomposición —efecto precio, efecto coste, efecto mix y efecto volumen— es la herramienta más útil del control de gestión en distribución, y es la que convierte una reunión de cierre en una reunión de decisiones.

Qué decide un gerente la primera vez que ve el margen real

La experiencia es bastante consistente. En las primeras sesiones con el detalle delante, las decisiones que salen suelen ser estas:

• Precio: corregir tarifas de referencias concretas que llevaban años sin revisarse mientras su coste de compra sí se movía.
• Surtido: retirar o reducir referencias de margen negativo que no sostienen ninguna relación comercial.
• Compras: renegociar con el proveedor donde el volumen tiene peso real y revisar los acuerdos que no se estaban aprovechando.
• Prioridad comercial: reasignar visitas hacia clientes con recorrido de margen en lugar de hacia los de mayor facturación.
• Stock: ajustar niveles de cámara en función de rotación y margen, no solo de rotación.

Ninguna de estas decisiones requiere un gran proyecto. Requieren un dato fiable y una reunión mensual con la gente adecuada en la sala.

Cómo se construye sin frenar la operación

El orden importa. Primero se depura el origen: maestros de clientes y artículos, criterios de valoración de devoluciones, tratamiento de las regularizaciones y periodificación de los descuentos retroactivos. Sin eso, cualquier informe reproduce el error con mejor diseño. Después se define el modelo de margen —qué costes se imputan, cómo y a qué nivel— y se acuerda con dirección financiera y comercial, porque un margen que la dirección comercial no reconoce como suyo no se usa.

El último paso es el que da continuidad: la capa de BI que conecta los datos operativos con el cuadro de mando, de forma que el cálculo deje de depender de una hoja de cálculo mantenida por una sola persona y pase a actualizarse con cargas programadas. A partir de ahí, el control de rentabilidad deja de ser un proyecto y se convierte en una rutina de dirección.

El resultado no es un informe más bonito. Es que, cuando alguien pregunta en el comité si conviene entrar en una cadena con esa tarifa, la respuesta deja de ser una opinión.